Para Valdoir Slapak, a recuperação de uma empresa só se completa quando os resultados se mantêm depois que a pressão acaba, porque o alívio do caixa e a melhora dos indicadores costumam reduzir a urgência, e é nesse momento que hábitos antigos retornam e desfazem o que o turnaround construiu.
Sustentar o resultado exige tratar a fase pós-recuperação como parte da reestruturação empresarial, com rotinas, indicadores e responsáveis definidos. Sem essa continuidade, a empresa corre o risco de repetir as decisões que a levaram à crise. O período seguinte à melhora é, em geral, o mais exigente para a disciplina de gestão.
Reconhecendo o risco de relaxamento após a melhora
Depois de meses de controle intenso, a melhora dos números pode gerar a sensação de que o problema foi resolvido. Contratações são retomadas sem análise, despesas cortadas voltam e prazos de pagamento deixam de ser monitorados. Os sinais de relaxamento costumam ser graduais e, por isso, difíceis de perceber.
Conforme explica Valdoir Slapak, a empresa deve definir, ainda durante a recuperação, quais medidas se tornam permanentes e quais são temporárias, porque, sem essa distinção, as restrições provisórias são abandonadas todas de uma vez ou mantidas por tempo excessivo, travando o crescimento. Uma lista explícita de regras que continuam valendo evita decisões baseadas em impressões.
Um exercício útil é pedir a cada gestor que liste as decisões aprovadas apenas por causa da crise e avalie quais ainda fazem sentido. Esse levantamento revela regras que podem ser flexibilizadas e outras que devem permanecer, como a aprovação de despesas acima de determinado valor. Essa classificação também orienta a comunicação com as equipes, que passam a entender o que muda e o que permanece.
Transformando medidas de emergência em rotinas de gestão
Ações adotadas na crise, como o controle diário do caixa, a aprovação centralizada de despesas e a revisão semanal de projeções, podem ser ajustadas para uma frequência menor, mas não eliminadas. O objetivo é preservar a disciplina de caixa com um custo de gestão compatível com a nova fase.
Valdoir Slapak aponta que as rotinas devem ser incorporadas ao calendário de gestão, com pauta, responsável e indicadores definidos, porque práticas que dependem da insistência de uma pessoa ou do clima de urgência desaparecem quando essa pessoa muda de função ou a pressão diminui.
A frequência de cada rotina pode ser ajustada conforme o risco. O caixa, por exemplo, pode passar de monitoramento diário para semanal, enquanto a revisão de contratos e de custos fixos pode ser trimestral. O importante é que cada rotina tenha data marcada e produza uma decisão ou um registro. Rotinas documentadas permitem que novos gestores assumam as responsabilidades sem perder o padrão alcançado.
Mantendo indicadores, governança e liderança
Um conjunto reduzido de indicadores deve continuar sendo monitorado, como margem, caixa operacional, prazo médio de recebimento e relação entre dívida e geração de caixa. A governança corporativa também precisa refletir a nova fase, com alçadas de decisão claras e prestação de contas regular à diretoria.
Na avaliação de Valdoir Slapak, executivo com atuação em reestruturação empresarial e gestão estratégica, com experiência em ambientes corporativos complexos, a liderança tem papel central nessa etapa, porque equipes tendem a repetir o comportamento que veem na gestão, e, quando os líderes mantêm o rigor sobre números e prazos, o restante da organização adota o mesmo padrão.
A governança também envolve clareza sobre quem decide o quê. Com a recuperação, é comum que as decisões voltem a se concentrar em poucas pessoas ou, ao contrário, se dispersem sem critério. Alçadas definidas por valor e por tipo de decisão mantêm a agilidade sem abrir mão do controle financeiro. Em leadership, o exemplo dos gestores define o padrão que será seguido, e por isso a coerência entre o discurso e a prática importa tanto quanto as regras formais.
Retomando o crescimento com critério
Com a empresa estabilizada, o crescimento volta à pauta. A retomada deve ser gradual e submetida aos mesmos critérios usados na recuperação: análise do retorno, efeito sobre o caixa e capacidade de execução. Investimentos que dependem de resultados futuros incertos devem ser faseados, com pontos de decisão ao longo do caminho.
Como evidencia Valdoir Slapak, a empresa que sai de um turnaround precisa de uma reserva de caixa antes de ampliar compromissos, porque a recuperação ainda é recente e uma nova queda de receita encontraria a empresa com pouca margem para reagir. Cada nova iniciativa deve ter um responsável, uma meta e um limite de recursos, para que o crescimento não reproduza a desorganização anterior.
O retorno ao crescimento também deve considerar a capacidade da equipe. Expandir operações sem estrutura para sustentá-las pode reabrir problemas de qualidade, prazo e custo. Por isso, o aumento de volume deve vir junto com a revisão da capacidade de atendimento, de compras e de caixa. Com a distinção entre medidas permanentes e temporárias, rotinas incorporadas, indicadores monitorados e crescimento faseado, a empresa transforma a recuperação em uma nova base de operação. A gestão financeira ganha estabilidade, a execução estratégica ganha consistência, e os resultados deixam de depender de um período de exceção.
